《投射者學領導－3：傷人的話，要怎麼說出口?》
我知道，標題有點矛盾。有些話，既然傷人，為什麼非說出來不可呢？因為，職場不是用來你儂我儂的，而更接近銀貨兩訖的概念。有些話，還是得說。
這些話，我自己也聽過很多次：
「妳的能力，服務這個客戶太勉強了，我會讓其他人負責。」
「為什麼成效這麼差?如果做不到，一開始就不應該答應我。」
「別忘了妳是有帶團隊的，看看妳的團隊，我感覺不到妳有在管理。」
在職場的時間越久，越理解發話者其實想要「對事不對人」，也大多秉持「恨鐵不成鋼」的出發點，少數尖酸暴烈的言論，大概和情緒與壓力有關，「高處不勝寒」啊。
不過，我也承認，不管理解有多深，被傷害的感覺每一次都存在，特別身為投射者，總把他人的肯定和接納放在第一優先，聽到這些話，心都碎了。
因此，在一開始肩負管理職的頭幾年，我是如履薄冰的，團隊犯錯令我緊張而焦慮，一邊亡羊補牢，一邊投鼠忌器。總是擔心究責的話說出來，「他們會不會怎麼樣?」所以，我不是悶著頭處理善後，一句話也沒說；再不然就是輕輕提起輕輕放下，說了也是白說。
苦悶得很，吐苦水的時日一長，朋友也不免當著我的面鐵腕了起來，「妳這種濫好人式的管理，遲早會為妳惹出大麻煩的。當主管，不是在做慈善。妳知道嗎？不教而戰，謂之殺。妳永遠不教，不是妳死就是他死啊！」
我覺得更委屈了，我沒有只想當好人，我是擔心傷害到別人。而朋友的預言，竟然很快地成真了，沒多久，我就接到新的組織派令。
那時，組織正面臨轉型，人事上的異動並不令人意外，棘手的是我必須評估人員的去留，並且在很短的時間內，完成相關的通知，方便其他部門作業。我曾經面對過類似「不是你，就是他」的生存大逃殺，當時我選擇了讓自己離開。許多人訝異我的決定，「妳確定嗎?妳是不是瘋了?」，這麼多年之後再回憶起這件往事，我並不後悔，也認為對方比我更需要且適合那個位子。我唯一想要坦白的事情是，與其競爭巧取，我更害怕必須要面對並告知對方，我是留下來的那個，很抱歉，你得離開。我想，工作再找就有了，何必傷害別人呢?
而這次的局面不一樣，組織給了我一些選項，作為相談的籌碼，也善意提醒我，就管理的角度，誰可能更適合留下來。在一個人員相對年輕的產業，雷厲明快的決策，一直是主流的領導風格，我這種鴛鴦閨閣派，在老闆眼中簡直和軟腳蝦沒有差別，我的上司曾正色告誡我，「對別人仁慈，就是對自己殘忍。管人，跟當好人，妳只能選一個。」
喔，好難好難。為什麼管理跟be nice一定要選擇一個，不能兼而有之呢?
在時間逼迫下，我做了大概有史以來，在傳播生涯裡最糟糕的溝通。我太了解對方，以他的心性才情，絕對不可能接受其他的選項，最終就是個告知並討論從優資遣的場合。朋友勸我，「就像談感情，妳一定會碰到一次鬼遮眼的渣中之渣，之後妳就無敵了。那談資遣或lay別人差不多也這樣，換妳當一次員工眼中的極渣，久了妳就習慣啦。」
好吧，極渣。結束某個活動之後，我請對方留下，特意找了個燈光美氣氛佳的日式餐廳，說我們聊一下吧。食不知味地把前菜和湯品吃完，對方發問了，「所以，妳有話要跟我說?現在妳可以說了。」
我聽見自己言不及義地標榜了對方，因為太過緊張居然顯得結巴，拉拉雜雜進入了正題，卻又描述了過多跟對方沒有利害關係的情節，最後說出結論時，感覺自己渣得不能再渣。
對方很平靜，讓我想起自己無情被甩之後，還很記掛這個月的房租是否也一人一半好了，「沒關係，我早就知道會是這樣，這幾個月來，很明顯。我們趕快吃一吃，回去我還要把新聞稿趕給妳。」
對方的善解，化解了組織留給我的習題，卻沒有化解我的內疚，我一直覺得自己背棄了他。他離開之後，我們斷續保持著連絡，有工作的疑惑他會打來請問我的想法，我也成為了他Reference check的對象之一。近幾年，我們更熟悉之後，我趁機表達了當年說不口的歉意，他笑著說，「沒拉，我自己也有問題。之前的事，早忘了。」
最近，我發現聰穎又理智的他，居然也是個投射者，於是試著追問，「你覺得，當初我能夠做些甚麼，讓傷人的話，說得比較不那麼hurtful嗎?」
他沉默半晌，也許也在思忖該怎麼說才不至於傷害到我，「嗯，直接一點吧。本質如果都不能避免傷害的話，開門見山地說開來，對那個人來說，也少了被凌遲的感覺。」
停頓了一會兒，他又想起甚麼似地補充了一句，「有時候，就是沒辦法不傷害到別人。可能對方也需要經歷一些必要的傷害。重點是，妳別傷害到自己。」
聽到這句話，不知為何讓我熱淚滿眶，只好低頭吃麵，假裝熱氣氤氳了雙眼。為什麼好想放聲痛哭呢?因為，對方看出了我始終迷惘的，太顧慮別人的感受，忘了自己的感受也需要被善待。永遠是最願意犧牲的那一方，而放棄思考兩全的可能。年輕時帶領團隊的委屈求全，根本是自己一廂情願。
那麼，職場上，傷人的話，到底要怎麼說出口?現在，我先不預設自己說出來的話，一定會傷害到別人。管理職責的關鍵，並非早年我認為的「人和」，而在於適切的引導、合理的要求、還有縝密的除錯，如此才能「成事」，而不是「事圓」。
我也逐漸摸索著，理直不代表要當bitch，憤怒也有優雅的陳述方式，投射者的確適合精簡地說，我同時試驗過許多前輩都建議過的「反問法」作為開頭，果然得到了被聆聽的感受。
「我看到妳的提案了。大體和我期待的一致，謝謝妳。但，若身為聽眾，有些關鍵並無法打動我，妳願意聽聽我的看法嗎?」
「這件事情，坦白說我很生氣。因為我們討論過策略，之前也發生過同樣的狀況，這次還是一樣，所以感覺不能接受。但我想聽聽你的理由，也讓你知道我會怎麼做，would you?」
「對，如果1-4沒有具體的改善。我們會考慮啟動下一步的IDP，這很suffer，I know。可是目前我沒有收到預期的result，而你覺得你做得很辛苦卻沒有被認可，這就是為什麼我們要做IDP，我重新解釋一次所有的KPI和我的期待，你準備好要和我再試一次嗎?」
這是一條漫長的路，走著走著，倒想起〈菜根譚〉的話來，「攻人之惡毋太嚴，要思其堪受；教人以善毋過高，當使其可從。」這就是領導的精髓吧，估摸著對方的本性，說出我們應該說的話，不需要鄉愿，也不必要狠絕。
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